Formazione, esperienza fuori, primo ruolo e responsabilità vere. Aggiornato a novembre 2026.

Per preparare un figlio a entrare nell’azienda di famiglia servono quattro cose, in quest’ordine: capire se vuole davvero farlo, costruire competenze coerenti con il ruolo che ricoprirà, fargli attraversare almeno una fase di carriera in cui venga giudicato per i risultati e non per il cognome, e affidargli responsabilità vere con obiettivi misurabili. Nelle PMI italiane da 5 a 80 dipendenti è l’ultimo punto quello che salta più spesso.

L’Osservatorio AUB sulle imprese familiari rileva che circa l’80% dei profili della nuova generazione ha almeno una laurea triennale, ma che solo un successore su quattro ha maturato almeno un anno di lavoro fuori dall’azienda di casa. È lo scarto che spiega molte successioni difficili: i titoli di studio ci sono, la prova sul campo no. Vediamo come si costruisce un percorso serio, dalla prima conversazione fino al momento in cui puoi dire che è pronto.

Un esempio aiuta a inquadrare la differenza tra aprire una porta e costruire un percorso.

Nel 1986 Gian Luca Rana ha 21 anni quando entra nell’azienda fondata dal padre Giovanni. Il Pastificio Rana a quel tempo è una realtà piccola: 35 dipendenti, sette prodotti, mercato tutto italiano.

Non comincia dalla direzione generale.

Comincia dagli acquisti. Poi passa alla produzione, lavorando accanto agli operai. Poi si occupa di sviluppo industriale. In tre anni attraversa diverse funzioni e si costruisce una conoscenza diretta di come gira l’azienda. Nel 1989 diventa direttore generale, e negli anni successivi è tra i protagonisti della trasformazione del pastificio in un gruppo internazionale.

Tre anni prima della direzione generale. Non tre mesi.

Nessuna PMI può replicare quel percorso tale e quale, e nessun figlio è uguale a un altro. Ma la lezione regge anche con quindici dipendenti: essere figlio del proprietario apre una porta, non sostituisce il mestiere.

Se hai un figlio o una figlia che potrebbe entrare, probabilmente ti sei già fatto alcune domande. Meglio subito o dopo un’esperienza fuori? Da quale ruolo si parte? Come lo aiuti senza proteggerlo troppo? E come fai a capire quando è pronto davvero?

Una alla volta.

Mio figlio vuole davvero entrare in azienda?

È la domanda che viene prima di tutte le altre, e va fatta senza dare per scontata la risposta. Un figlio che entra per scelta ha una motivazione completamente diversa da uno che entra per non deluderti, e la differenza si vede il giorno in cui deve licenziare qualcuno.

Sembra banale chiederselo. Non lo è.

Quando cresci in una famiglia imprenditoriale, l’azienda fa parte della tua vita da sempre. La senti nominare a cena, conosci i dipendenti per nome, hai fatto qualche estate in magazzino. A un certo punto tutti cominciano a immaginare il tuo futuro là dentro, compreso te.

Però familiarità e interesse professionale sono due cose diverse. E un ragazzo di venticinque anni raramente ha gli strumenti per distinguerle da solo.

Prova una conversazione fatta al contrario. Non partire dai ruoli che hai disponibili, né da quello che all’azienda servirebbe. Chiedigli che lavoro farebbe se l’azienda di famiglia non esistesse. Cosa lo attira: lavorare con le persone, sviluppare prodotti, stare sui numeri, vendere, mettere ordine nei processi.

E poi ascolta senza correggere.

Se vuole entrare, bene. Se preferisce prima fare altro, può essere ancora meglio. Se ha scelto una strada del tutto diversa, non sta rifiutando te né quello che hai costruito: sta solo facendo un mestiere diverso dal tuo, come fanno tutti i figli di tutti.

Quella motivazione iniziale conta più di quanto sembri. Perché arriverà il cliente che ti tratta male, la decisione scomoda sul collaboratore storico, il mese in cui i numeri non tornano. E chi è entrato per convinzione regge diversamente da chi è entrato per dovere.

Che formazione serve al figlio per entrare in azienda?

Quella coerente con il ruolo che ricoprirà, non quella che fa più bella figura. Se la tua è un’impresa metalmeccanica, una preparazione tecnica vale più di un MBA generalista; se l’obiettivo è aprire mercati esteri, servono competenze commerciali e lingue; se guarda alla direzione generale, dovrà capire bilanci, finanza e gestione delle persone.

Il dato dell’Osservatorio AUB, con l’80% circa della nuova generazione laureato, dice che sul titolo di studio le famiglie imprenditoriali italiane hanno investito. Il problema è che una laurea non ha mai insegnato a nessuno come si chiude una trattativa difficile o come si dice a un responsabile che non sta funzionando.

Ragiona su tre livelli, perché si costruiscono in tempi diversi.

Il primo è il mestiere: prodotti, processi, clienti, fornitori, come funziona il mercato in cui stai. Si impara stando dentro.

Il secondo sono le competenze manageriali: leggere un conto economico, capire dove nasce il margine, valutare un investimento, pianificare, gestire persone. Si imparano in parte sui libri e in parte guardando qualcuno che le usa.

Il terzo è quello che si impara solo sbagliando: decidere con informazioni incomplete, prendersi la responsabilità, gestire un conflitto, rimettersi in piedi dopo un errore costoso. Qui non ci sono scorciatoie, e la scuola non c’entra niente.

Un percorso serio li sviluppa tutti e tre, nell’ordine in cui servono.

E una cosa da evitare: non provare a farne una copia di te. Tu hai imparato a fare l’imprenditore in un mercato che non esiste più, con strumenti che oggi userebbero in pochi. Lui avrà problemi diversi dai tuoi. La preparazione migliore è quella che gli fa capire il valore della tua esperienza senza renderlo prigioniero di come la facevi tu.

Meglio che faccia esperienza in un’altra azienda?

Sì, ed è la singola cosa più utile che puoi fargli fare. Non per il nome sul curriculum, ma perché in un’altra azienda tuo figlio viene valutato senza che il suo cognome pesi niente, e quella è un’esperienza che in casa non puoi dargli in nessun modo.

Fuori sarà un dipendente come gli altri. Rispetta le scadenze, risponde a un capo che non è suo padre, si guadagna la fiducia dei colleghi un giorno alla volta. Quando sbaglia non ha nessuna posizione privilegiata, e quando litiga con il responsabile non può chiamare casa.

Scoprirà anche che esistono modi diversi di lavorare dal vostro. Che a volte sono migliori.

Max Viessmann è un buon esempio di come si usa quell’esperienza. Quarta generazione alla guida del gruppo tedesco delle tecnologie per riscaldamento e climatizzazione, prima di entrare in azienda nel 2015 ha studiato ingegneria gestionale e lavorato come consulente in Boston Consulting Group, anche su progetti internazionali. Il suo primo incarico in Viessmann riguardava la trasformazione digitale.

Il punto interessante sta lì. Non è entrato per imparare a gestire quello che c’era già: è entrato portando una competenza specifica su una sfida che l’azienda aveva davanti. L’esperienza fuori non era una tappa del curriculum, era la preparazione a un contributo preciso.

Tradotto nella tua scala: se tuo figlio vuole occuparsi di produzione, mandalo in un’industria ben organizzata, non necessariamente grande. Se guarda al commerciale, un paio d’anni in una realtà con una rete vendita strutturata gli insegnano più di cinque anni accanto a te. Se lo attira l’innovazione, un’azienda tecnologica.

Conta cosa impara, quali responsabilità prende e quali risultati porta. Non il logo.

E se l’esperienza fuori non è possibile, per ragioni familiari o di tempi? Si può costruire un percorso interno altrettanto serio, affidandolo a responsabili competenti e con obiettivi e valutazioni indipendenti dalle tue. Costa più fatica e richiede disciplina, ma funziona.

Quello che non deve mancare, in nessuno dei due casi, è almeno una fase in cui il suo lavoro viene giudicato per i risultati e non per il cognome.

Da quale ruolo deve partire?

Da un ruolo coerente con quello che sa già fare, non dal fondo per principio né dalla direzione per diritto. Mettere un impreparato in una posizione di responsabilità gli brucia la credibilità in sei mesi; parcheggiare per anni in mansioni che non insegnano più niente qualcuno che arriva da un’esperienza vera è un modo gentile di fargli perdere la voglia.

Torniamo per un attimo al percorso di Gian Luca Rana, perché la sequenza non era casuale. Gli acquisti insegnano fornitori, costi, materie prime. La produzione insegna come è fatto davvero il prodotto. Lo sviluppo industriale collega processi, investimenti e crescita. Tre tappe che costruiscono, una sopra l’altra, la conoscenza concreta del business.

In una PMI puoi fare la stessa cosa in scala. Qualche mese in produzione, poi un periodo con il commerciale, poi l’affiancamento a chi tiene amministrazione e controllo di gestione.

L’obiettivo non è farne un esperto di ogni funzione. È fargli vedere come sono collegate, e cosa succede negli altri reparti quando in uno si prende una decisione. Quella è la cosa che, da dentro una funzione sola, non si impara mai.

C’è poi una domanda che quasi nessuno si fa, e che decide buona parte del risultato: a chi risponde, durante questo percorso?

Se puoi, non essere tu il suo responsabile diretto.

Affidalo a un manager che conosce il mestiere, sa insegnare e non ha paura di correggerlo davanti agli altri quando serve. Mettete per iscritto cosa deve imparare, cosa può decidere da solo, e come verranno valutati i risultati.

Così impara a stare in un’organizzazione, e non solo a prendere indicazioni da suo padre. E i collaboratori cominciano a conoscerlo come collega, non come il figlio del titolare che gira per i reparti.

Quali responsabilità posso affidargli?

Un progetto circoscritto con obiettivi chiari, risorse definite e risultati verificabili. Non serve un reparto intero: serve qualcosa di cui risponda lui, dove il successo e il fallimento siano misurabili da chiunque.

Perché tra partecipare a una riunione e dover rispondere dei numeri di un progetto c’è una distanza che nessuna formazione copre.

Qualche esempio alla tua scala: lo sviluppo di un nuovo canale commerciale, l’introduzione di uno strumento digitale, il miglioramento di un processo in produzione, il lancio di una linea di prodotto. L’importante è che non sia un incarico costruito per farlo sembrare bravo. Quelli li riconoscono tutti, lui compreso.

Nella terza generazione del Pastificio Rana c’è un esempio di questa impostazione. Giovanni Rana Jr. ricopre il ruolo di Global Innovation & Project Manager e siede nel consiglio di amministrazione, con attività che vanno da ricerca e sviluppo al packaging sostenibile, dai mercati internazionali allo sviluppo del canale food service.

Conoscere gli incarichi di una persona non dice niente sui suoi risultati, e non è questo il punto. Il punto è il principio: la nuova generazione entra attraverso responsabilità professionali definite, senza che l’obiettivo dichiarato sia sostituire il padre al vertice.

Mettiamolo in pratica. Tuo figlio vuole lavorare sul commerciale. Invece di nominarlo direttore vendite, affidagli lo sviluppo di un segmento di clienti. Budget, durata, e tre o quattro indicatori: nuovi clienti, margine generato, costo commerciale, qualità delle relazioni costruite.

Poi lasciagli spazio.

Ed è qui che casca la maggior parte degli imprenditori. Perché quando vedi che una cosa non sta funzionando, la mano ti parte da sola. Lo sai meglio di lui, lo faresti in metà del tempo, e intanto si stanno perdendo soldi.

Solo che se correggi ogni scelta prima che produca una conseguenza, l’unica cosa che gli stai insegnando è ad aspettare che tu dica la tua.

Non significa lasciarlo correre rischi sproporzionati o far finta di non vedere un problema serio. Significa stabilire prima quanto può decidere da solo, quando deve venire da te, e quali errori sono messi a bilancio come costo di apprendimento.

La responsabilità non si spiega. Si impara quando una decisione ha conseguenze e qualcuno deve risponderne.

Nei percorsi di mentoring direzionale che seguo, questa è spesso la parte in cui servo di più: non per insegnare al figlio come si fa, ma per tenere il ritmo delle verifiche e dire al padre, quando serve, che è il momento di togliere la mano dal manubrio.

Come farsi accettare dai dipendenti?

Spesso i dipendenti conoscono i figli fin da bambini e non è semplice farsi accettare ora come il capo.

C’è bisogno di guadagnarsi la fiducia da zero, come se si fosse arrivati da fuori. L’autorevolezza che hai tu te la sei costruita in trent’anni di promesse mantenute, e non è trasferibile per via ereditaria.

Per te è un giovane adulto che ha studiato, ha fatto esperienze, sa delle cose. Per il capo officina che sta lì da ventisette anni è ancora il ragazzino che veniva a trovare il papà in fabbrica. Nessuno dei due ha torto.

E la posizione è scomoda: tuo figlio deve dimostrare di essere competente davanti a persone che il mestiere lo conoscono meglio di lui. Perché è vero, lo conoscono meglio.

Puoi aiutarlo. Non puoi farlo al posto suo.

La cosa su cui invece puoi intervenire subito sono i piccoli privilegi quotidiani, che fanno più danni delle nomine sbagliate. Se arriva in ritardo senza che nessuno dica niente mentre gli altri timbrano, qualcuno se ne accorge. Se scavalca il suo responsabile telefonando direttamente a te, quel responsabile è finito. Se riceve complimenti per risultati normali mentre gli errori degli altri vengono fatti pesare, hai creato un privilegiato e lo sanno tutti tranne lui.

Non serve trattarlo peggio per dimostrare di essere imparziale. Serve applicare gli stessi criteri.

E vale anche al contrario: non frenarlo per paura che qualcuno parli di favoritismo. Se porta risultati ed è pronto per più responsabilità, riconoscerlo è giusto. L’importante è che le ragioni siano chiare a chi guarda.

Un’ultima cosa, che vale più di molte altre: incoraggialo ad ascoltare chi sta in azienda da più tempo, prima di cambiare le cose. Un giovane porta idee nuove e metodi aggiornati, e serve. Ma dietro a un processo che sembra assurdo a volte c’è una ragione che nessuno ha mai scritto da nessuna parte. Chiederla, prima di smontarlo, è il modo più rapido che ha per farsi rispettare.

Come capisco se è pronto?

Dai comportamenti e dai risultati, non dall’età né dagli anni passati in azienda. Non esiste una soglia, e nemmeno una laurea prestigiosa o un’esperienza all’estero sono una garanzia.

Guarda cinque cose.

■ Raggiunge gli obiettivi senza che tu debba intervenire di continuo? Non serve che ogni progetto vada bene. Serve che sappia organizzare il lavoro, decidere e reagire agli imprevisti senza aspettare te.

■ Riconosce i propri errori? Chi dà sistematicamente la colpa agli altri non è pronto a guidare nessuno, e a trent’anni è già un po’ tardi per impararlo.

■ Ottiene collaborazione senza usare il tuo nome? Se i colleghi lo seguono perché è il figlio del proprietario, la sua leadership non esiste ancora.

■ Capisce le conseguenze economiche di quello che decide? Collegare un’attività operativa a costi, margini e investimenti è la competenza che separa un buon responsabile da un direttore.

■ Prende decisioni che tu non avresti preso, e sa spiegarti perché? È il segnale più interessante dei cinque. Un figlio pronto non è quello che la pensa come te: è quello che costruisce un ragionamento, valuta le alternative e si prende la responsabilità della sua scelta.

Per rendere il giudizio meno tuo, coinvolgi uno o due manager che hanno lavorato con lui davvero. Non per delegare ad altri una decisione di famiglia, ma perché ci sono osservazioni che un padre, per quanto onesto, fa fatica a formulare con la stessa distanza.

E tieni presente una distinzione che si perde facilmente: essere pronto a dirigere una funzione non significa essere pronto a fare l’amministratore delegato. La crescita va per responsabilità progressive, non per promozioni automatiche, e salire un gradino alla volta protegge anche lui.

Ma vuole fare le cose diversamente da me.

È il segnale che il percorso ha funzionato. Un successore che ripete quello che hai sempre fatto ti dà continuità per qualche anno e poi si trova con un’azienda tarata su un mercato che non c’è più.

Torniamo a Gian Luca Rana un’ultima volta. In un’intervista del 2025, raccontando il rapporto con il padre, ha ricordato che negli anni Novanta sull’espansione internazionale la pensavano diversamente. Giovanni riteneva difficile portare il pastificio fuori dai confini italiani. Gian Luca pensava si potesse fare.

Sappiamo com’è finita.

Quando fai entrare un figlio nell’azienda che hai costruito tu, è naturale volergli passare tutto quello che sai. Conosci i clienti, sai dove sono le buche, ricordi quanto è costato ogni errore. Vuoi risparmiargli le cose che hai attraversato.

Però se l’obiettivo è renderlo capace, devi lasciargli lo spazio di costruirsi un modo di lavorare suo. Non deve condividere tutte le tue idee, scegliere le tue stesse persone o affrontare i problemi come li affronteresti tu. Deve conoscere i valori che hanno tenuto in piedi l’azienda, e avere il permesso di cambiare quello che non funziona più.

E deve sapere una cosa, detta chiaramente: che il tuo sostegno non dipende dal fatto che un giorno prenda il tuo posto.

Preparare un figlio a entrare in azienda non vuol dire garantirgli una poltrona. Vuol dire dargli le condizioni per meritarsi delle responsabilità, crescere come professionista e lasciare qualcosa all’impresa.

Quindi la domanda da portarsi a casa non è quando sarà pronto a prendere il tuo posto. È un’altra: quale esperienza concreta puoi aiutarlo a fare quest’anno, perché l’anno prossimo sappia decidere bene anche quando non sei nella stanza?

Domande frequenti

A che età conviene farlo entrare? Non c’è un’età giusta, ma c’è una sequenza che funziona meglio: finita la formazione, un periodo di lavoro fuori, poi l’ingresso. Chi entra a ventidue anni senza nessuna esperienza esterna parte con uno svantaggio che si porta dietro per anni, perché non ha un metro di paragone su cosa sia normale e cosa no.

Quanto deve guadagnare un figlio che entra in azienda? Lo stipendio di mercato per il ruolo che ricopre, né uno di favore né uno simbolico. Pagarlo meno degli altri per spirito di sacrificio familiare lo mette in una posizione falsa; pagarlo molto più del suo ruolo dice ai colleghi tutto quello che c’è da sapere sui criteri di quell’azienda. Se il ruolo cresce, cresce anche il compenso, con le stesse logiche che useresti con chiunque.

Ho due figli e solo uno vuole entrare: come gestisco la cosa? Tenendo separate due decisioni che tendono a confondersi: chi guida l’azienda e chi riceve il patrimonio. Il figlio che non entra può essere compensato con altri beni o con quote dai diritti di voto differenti, definendo in anticipo le regole sui dividendi. Il momento di affrontarlo è adesso, quando è una conversazione; fra dieci anni è una causa.

E se entra e dopo un paio d’anni capisco che non è la persona giusta per guidare l’azienda? Dirglielo, il prima possibile, e cercargli un ruolo in cui sia forte invece di aspettare che si capisca da sé. Un figlio bravissimo come tecnico o come commerciale che viene spinto verso la direzione generale perché “è il figlio” finisce per fare male un lavoro che non è il suo, e perdere anche quello che sapeva fare bene. Non tutti i successori devono diventare amministratori delegati: la famiglia può restare proprietaria e affidare la direzione a un manager esterno.

Prima di decidere qualsiasi cosa sul suo percorso, conviene capire quanto l’azienda oggi dipenda ancora da te. Perché è quello il terreno su cui dovrà camminare.